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Published — 31 August 2026 ⏭ Uncategorized

Charmed by comets

Nature, Published online: 01 September 2026; doi:10.1038/d41586-026-02383-x

Astronomy that has long gripped people’s imagination, and a celebration of the health benefits of sunshine and the open air in this week’s pick from the Nature archive.

Between Meme and Man

Francis Fukuyama was always more meme than man. This was the price of his fame, which he achieved instantly when his essay ‘The End of History?’ appeared in the summer of 1989, shortly before East European communism came undone. The meme both defined an epoch and led millions to misunderstand it, coming to stand for that strangely static time at the end of the twentieth century which has been described as ‘an era that wasn’t an era’. The past had become a distant memory, and the present that replaced it did not appear to have future.Now, more than three decades on, Fukuyama has written a memoir taking stock of his contribution to the world of ideas. In the Realm of the Last Man is not a conventional entry in the genre. Chapters about his interest in photography and power tools do not quite compensate for the absence of any detail on the author’s emotionial life or personal relationships. But then, Fukuyama has always said that history’s afterparty would be boring. It is only natural that his own life story should bear this out.Fukuyama’s memoir is nonetheless illuminating on his intellectual trajectory. It dramatises his hopes to rehabilitate the philosophy of history and the quest for its ultimate meaning in the idealist tradition of Hegel: locating the fulfilment of its universal mission in the US victory over Communism. Born in California in 1952, the offspring of Japanese immigrants interned during World War II, Fukuyama was in many ways an unlikely apologist for American primacy and neoliberal globalism. But as a child he revolted against the ‘diehard’ liberalism of his father, a professor and theologian who worked for African-American civil rights. After growing up in New York, Fukuyama enrolled at Cornell University to read classics. By the time he started graduate school, he found that the place had become a hotbed of ‘postmodernism’ and decided to flee. His next stop was the Harvard government department, where he went to study political thought but ended up working on international security, especially Soviet foreign policy in the Middle East.The book isn’t always on firm ground when it comes to the philosophical detail. Its elementary mistake about which French thinker announced the end of ‘master-narratives’ — Fukuyama claims it was Michel Foucault when it was Jean-François Lyotard — sets us up for a series of painfully superficiality summaries of his intellectual influences. Fukuyama recalls his devotion to Leo Strauss and his early interactions with one of his most prominent and charismatic disciples, Allan Bloom. This led him to the work of Alexandre Kojève, the French Eurocrat and leftist who had gone back to Hegel in the 1930s and himself foreseen an end of history in his time.Fukuyama’s The End of History and the Last Man, the book-length elaboration of his essay, was largely an update of Kojève, adding a neoconservative inflection after the 1980s campaign to bring the Soviet Union down and usher the world into American geopolitical primacy and economic neoliberalism. In the memoir, he describes its achievement as yoking Hegel’s vision to a Straussian conception of the permanence of human nature, especially our thymos: the term Plato uses in The Republic — which Fukuyama reports he first read with Bloom as a freshmen — for ‘spritedness’. Fukuyama saw this as the root of the Hegelian struggle for recognition and, in his later work, of our need for social respect.Much of Fukuyama’s new book is a complaint about how these fundamental ideas were misinterpreted. He alleges a half dozen times, by my count, that those who invoked him never read the final passages of his piece, nor the last chapters of his book, which described the dark side of the end of history: the tensions and passions that could flare up as a result of social stasis.Fukuyama praises himself for parting ways with his kindred thinkers over the Iraq war. Even if he signed a letter or two in favor of the invasion, he tells us, it was not because of any ardent conviction but rather to avoid burning bridges in his millieu. In the years since, he has followed a similar political trajectory to many other neoconservatives who hopped on the Never Trump bandwagon while railing against progressive ‘wokeness’. Yet he has also taken some heretical positions on the American right, on the limits of antistatism in general and economic libertarianism in particular, which seem to flow from his Straussian priors. His work after The End of History and the Last Man was more historical, in the style of classic social theory. He defends the ‘casual empiricism’ of Alexis de Tocqueville and Max Weber against the factological number-crunching that is now in fashion, particularly in the economics profession. Yet his memoir ultimately reveals a thinker who can only toggle between celebrating his own foresight about the ‘end of history’ and lamenting that Trump has now changed everything: expressing a blind self-confidence that lapses easily into confusion.It now seems clearer than ever that American primacy and neoliberal globalisation were a false dawn. By announcing the arrival of the universal freedom and equality that Hegel foresaw, Fukuyama became more of a sloganeer than a social scientist, creating a meme which came to represent him. Misprision is, of course, the fate of memes, and Fukuyama’s argument was always ripe for appropriation and distortion. Its effect was to warp popular understanding of both our present moment and the forms of emancipation that might one day take its place.

Y usted, ¿qué se lleva a casa al terminar su jornada de trabajo?

Branislav Nenin/Shutterstock

Cada tarde, millones de personas regresan a casa después de trabajar. Algunas llegan con energía para salir a pasear, hacer deporte o jugar con sus hijos. Otras, sólo desean tumbarse en el sofá y que nadie les hable.

¿Qué ha ocurrido durante esas ocho horas?

La explicación habitual suele ser sencilla: “Ha sido un día duro”. Pero la ciencia lleva tiempo sugiriendo que ocurre algo más profundo.

Las empresas no solo producen bienes y servicios. También generan experiencias. Y esas experiencias influyen en cómo pensamos, cómo nos relacionamos, cómo afrontamos los problemas y cómo responde nuestro organismo ante todo ello.

Mucho más que un sueldo

Al principio existía una creencia generalizada de que el compromiso de un empleado dependía principalmente del salario.

La psicología organizacional ha demostrado que, una vez cubiertas las necesidades económicas básicas, otros factores adquieren una importancia decisiva: sentirse respetado, disponer de autonomía, confiar en los compañeros, recibir reconocimiento y percibir que el propio trabajo tiene sentido.

Por eso dos personas con el mismo sueldo pueden vivir experiencias laborales completamente distintas. Una termina la jornada satisfecha y la otra cuenta los minutos para marcharse.

La diferencia muchas veces no está en el trabajo que realizan, sino en la organización para la que trabajan.

Las empresas también nos transforman

Ninguna organización deja a sus profesionales exactamente igual que cuando llegaron. Después de meses o años compartiendo una misma cultura, las personas cambian. Algunas ganan confianza para expresar sus ideas, asumen nuevos retos y desarrollan relaciones de colaboración que potencian su crecimiento. Otras, por el contrario, dejan de participar en las reuniones, evitan asumir riesgos y acaban limitándose a cumplir lo imprescindible. La experiencia laboral contribuye a moldear su identidad profesional.

Muchas veces es el contexto el que marca la diferencia.

Las investigaciones en el área de psicología organizacional muestran que la forma en que una organización lidera, reconoce el trabajo, gestiona los errores o resuelve los conflictos influye directamente sobre la motivación, el compromiso, el aprendizaje y el bienestar de quienes la integran.

La cultura organizativa no es un concepto abstracto: se manifiesta cada día en miles de pequeñas interacciones que terminan moldeando la experiencia de trabajar en un lugar.

La huella invisible, y no tanto, de las organizaciones

Cuando hablamos del impacto de una empresa solemos fijarnos en indicadores como la rentabilidad, la productividad, la innovación o la cuota de mercado. Todos ellos son esenciales para conocer la salud de una organización.

Sin embargo, existe otro conjunto de indicadores que también habla de su desempeño y que no ocupa el mismo lugar en los informes de gestión.

La investigación ha estudiado por separado fenómenos como el compromiso (engagement), el desgaste profesional (burnout), la seguridad psicológica, la identificación organizacional o el bienestar laboral. Todos ellos responden, en realidad a una misma pregunta: ¿qué efecto produce una organización en las personas que trabajan en ella?

La respuesta deja una huella que, en ocasiones, resulta muy visible. Cuestiones como el absentismo, la rotación no deseada, las bajas por motivos de salud mental, el burnout o la dificultad para atraer y fidelizar talento constituyen, en realidad, una radiografía bastante precisa del tipo de organización que una empresa ha construido.

A veces la diferencia tiene nombre propio

Existe, además, un matiz que suele pasar desapercibido. Cuando preguntamos a alguien por qué disfruta de su trabajo o por qué decidió permanecer en una empresa, la respuesta no siempre hace referencia a la organización. Muchas veces tiene nombre y apellidos.

Aunque solemos hablar de las organizaciones como si fueran entidades abstractas, la experiencia laboral muchas veces se construye a través de personas concretas. Hay personas que consiguen que la experiencia laboral sea mejor para quienes trabajan a su alrededor. Un responsable que inspira confianza, una compañera que siempre ayuda o un mentor que acompaña en los momentos difíciles pueden hacer que un empleado se sienta vinculado a su trabajo, incluso cuando no desarrolla un fuerte compromiso con la organización conjunta.

Lo que ocurre en nuestro cerebro cuando vamos a trabajar

Nuestro cerebro evalúa constantemente el entorno en el que nos encontramos. Sin que apenas seamos conscientes, interpreta señales de confianza, reconocimiento, incertidumbre o amenaza y adapta nuestras respuestas psicológicas y fisiológicas a esas condiciones.

En las organizaciones se producen experiencias que aumentan o disminuyen la probabilidad de que se activen determinados sistemas biológicos, relacionados con el estrés, la motivación, la cooperación o la recompensa. En otras palabras, el cerebro responde menos al organigrama de la empresa que a la forma en que vivimos nuestro día a día dentro de ella.

Cuando predominan la confianza, el apoyo mutuo y el reconocimiento, resulta más fácil colaborar, aprender y comprometerse con los objetivos comunes. Por el contrario, cuando el miedo, la incertidumbre o el control excesivo forman parte de la rutina, el organismo permanece en un estado de alerta que termina afectando al bienestar, la creatividad y la capacidad para tomar buenas decisiones.

No es casualidad que las organizaciones más innovadoras del mundo dediquen grandes esfuerzos a construir culturas donde las personas se sienten seguras para preguntar, discrepar o reconocer un error. La profesora Amy Edmondson, de la Harvard Business School, denominó a este fenómeno seguridad psicológica y demostró que constituye uno de los mejores predictores del aprendizaje colectivo y del rendimiento de los equipos.

Del mismo modo, las investigaciones del neuroeconomista Paul Zak muestran que la confianza no es únicamente un valor ético, sino también un activo organizativo capaz de mejorar la cooperación, el compromiso y los resultados.

Una nueva forma de medir en las empresas

Es posible que haya llegado el momento de incorporar una nueva pregunta cuando evaluamos una organización. Una pregunta que no esté relacionada con cuánto factura, cuánto crece o cuánto innova nuestra organización, sino qué tipo de personas ayuda a construir.

Quizá la verdadera medida del éxito de una organización no sea únicamente lo que consigue, sino lo que deja. Porque todas las empresas producen resultados. Las mejores, además, producen personas que salen de ellas siendo mejores de lo que entraron.

The Conversation

Las personas firmantes no son asalariadas, ni consultoras, ni poseen acciones, ni reciben financiación de ninguna compañía u organización que pueda obtener beneficio de este artículo, y han declarado carecer de vínculos relevantes más allá del cargo académico citado anteriormente.

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