Lula tende a não ir ao debate de quinta-feira na TV Globo. Com isso, o primeiro turno ficará sem debate entre os candidatos competitivos. É pena, mas os nomes de uma terceira via tiveram meses para romper a barreira do dígito e não conseguiram. Essa monotonia fez da eleição presidencial um evento burocrático, sem ideias, plataformas ou desafios. Lula 4.0 seria uma continuação de Lula 3.0 que nada foi além dos Lulas passados. Há um candidato do PT, outro contra o PT, e estamos conversados. Leia mais (09/29/2026 - 23h00)

Milícia digital de ex-banqueiro afirmou ter invadido também o e-mail da jornalista Consuelo Dieguez e conseguiu derrubar a conta do repórter Allan de Abreu no Instagram

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Excepcionalmente, a coluna não será publicada nesta terça-feira (29). Leia mais (09/29/2026 - 20h35)

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BBC News Brasil ouviu analistas para entender possíveis sinais de ingerência americana, conexões entre a direita brasileira e grupos conservadores dos EUA e a retomada da Doutrina Monroe na América Latina.

Sobre el papel, una empresa puede estar preparada para actuar cuando algún jefe cruza determinadas líneas, como discriminación, acoso, sobrecarga o vaciamiento de funciones: un canal ético, recursos humanos, protocolos de denuncia y sistemas de cumplimiento normativo (compliance).

Pero a veces pasa que, cuando alguien presenta una denuncia, el jefe permanece mientras que quien habló termina trasladado, aislado o, peor aún, fuera de la organización. ¿Qué ocurre en esos casos?

El coste de quejarse de un mal líder

Las investigaciones sobre este tema llevan años demostrando que hablar puede tener un coste muy alto para los trabajadores. En un estudio sobre casos de fraude en grandes empresas estadounidenses, el 82 % de los empleados denunciantes analizados fueron despedidos, abandonaron su empleo por las presiones recibidas o vieron modificadas sus responsabilidades.

Estos datos obligan a mirar los canales de denuncia de otra manera. Su existencia es importante, pero no está claro que funcionen. Además, el problema no termina en quien denuncia: los demás también observan.

Un estudio con 829 trabajadores encontró que quienes conocían experiencias en las que un supervisor había reprimido la voz de otros empleados luego percibían a ese supervisor como menos receptivo. Otra investigación reciente muestra que presenciar supervisión abusiva sobre compañeros puede generar miedo y, a través de él, silencio defensivo.

La enseñanza informal es poderosa: si hablar no cambia nada, callar puede convertirse en una respuesta comprensible.

Cuando el silencio parece una buena noticia

Supongamos que tras una denuncia disminuyen las quejas. La dirección podría interpretarlo como una señal de que el problema ya está resuelto.

Pero hay otra posibilidad. Quizá quien denunció se marchó. Es probable que algunos compañeros decidieran no involucrarse. Y también puede ser que otros hayan aprendido que hablar tiene demasiado coste y poca eficacia.

Las investigaciones sobre el llamado “employee silence” lleva más de dos décadas advirtiendo que el silencio no siempre significa conformidad. Puede surgir, precisamente, cuando los empleados creen que expresar problemas es inútil o peligroso. Así, el silencio organizacional funciona como una barrera colectiva que impide que la información problemática llegue a quienes toman decisiones.

Por eso, una caída en el número de denuncias puede significar dos cosas totalmente distintas: que el problema ha desaparecido o que ha desaparecido la voluntad de denunciarlo. Confundir ambas situaciones puede resultar muy costoso.

Verificar el mal liderazgo

Las experiencias de mal liderazgo rara vez llegan a los departamentos de recursos humanos en forma de un único episodio espectacular o llamativo. Suelen acumularse: humillaciones, exclusiones, amenazas implícitas, asignaciones arbitrarias, pérdida de oportunidades.

Cuando entran en un procedimiento formal, deben convertirse en hechos verificables: ¿hay pruebas?, ¿hay testigos?, ¿cada episodio incumple por sí solo la norma?

Aunque necesario, ese análisis puede fragmentar tanto la experiencia que el patrón de conducta termine desapareciendo. Entonces aparece una contradicción: el procedimiento puede funcionar administrativamente y fracasar desde el punto de vista organizativo.

Procedimiento cerrado, problema no solucionado

Cuando un expediente se cierra, el resultado puede parecer tranquilizador: el procedimiento terminó y las quejas disminuyeron. Pero esas dos señales no prueban que el problema esté resuelto.

Los sistemas de cumplimiento normativo pueden generar una falsa sensación de control. Tener canales, abrir expedientes y seguir protocolos demuestra que existe un procedimiento, pero no necesariamente ese procedimiento tiene la capacidad de poner límites a una persona poderosa.

La diferencia es fundamental: no es lo mismo obtener un resultado administrativo que corregir un problema de liderazgo.

¿Cómo saber si el sistema funciona?

El silencio no es siempre una buena noticia: a veces significa que el problema ha desaparecido, pero otras, que ha desaparecido la voluntad de contarlo.

Para entender la situación no basta con contar denuncias o expedientes cerrados. Hay que observar qué ocurre después: quién permanece, quién se marcha, si aparecen represalias informales, si distintas quejas describen patrones semejantes y si los empleados siguen confiando en que hablar merece la pena.

Las personas firmantes no son asalariadas, ni consultoras, ni poseen acciones, ni reciben financiación de ninguna compañía u organización que pueda obtener beneficio de este artículo, y han declarado carecer de vínculos relevantes más allá del cargo académico citado anteriormente.

En la sociedad del riesgo, ¿cómo podemos prepararnos mejor ante una emergencia? La respuesta pasa por aunar conocimiento científico, decisiones públicas fundamentadas y una comunicación clara y efectiva.

En la serie de artículos que comienza con este, especialistas de distintas disciplinas comparten su saber experto para ayudarnos a comprender los riesgos, fomentar una cultura de la prevención que contribuya a construir comunidades más seguras y resilientes, y gestionar las emergencias de manera eficaz.

Se trata de un proyecto de The Conversation, impulsado por la Cátedra UB-DIBA de Comunicación Clara aplicada a las Administraciones Públicas, que trabaja por una comunicación más clara, amable y útil entre las administraciones y la ciudadanía.

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A diferencia de épocas pasadas, especialmente las posteriores a la II Guerra Mundial y hasta el inicio del siglo XXI, en que la política de bloques, primero, y los consensos multilaterales, después, generaron una aparente previsibilidad en el futuro, el momento actual se caracteriza por lo inesperado e impensado. Como explica de forma contundente el experto en prevención y gestión de crisis Patrick Lagadec, vivimos una época de “erosión de la resiliencia, de disolución de las seguridades y pérdida de confianza” que otorgan a las crisis “un potencial de destrucción global”.

Las palabras definen, moldean y crean realidades. Permacrisis, policrisis, crisis en cascada, crisis sistémicas, entornos VICA (por volátiles, inciertos, complejos y ambiguos) o la más reciente conceptualización de entornos BANI (se podría traducir por entornos frágiles, ansiosos, no lineales e incomprensibles) son conceptos que pretenden describir el entorno al que se enfrentan las sociedades modernas, sus organizaciones y ciudadanos.

La coyuntura geopolítica actual es bruscamente cambiante, como demuestran las manifestaciones crecientes de guerra híbrida por parte de Rusia, así como la puesta en duda de paradigmas que parecían sólidos, como la alianza entre Estados Unidos y la Unión Europea. Los mapas y la cartografía heredada de las décadas previas no sirven. Tampoco la planificación y gestión de crisis clásica responden correctamente a este nuevo mundo.

Inestabilidad permanente

Los costes de esta inestabilidad constante son importantes. Por ejemplo, en 2024, año de la dana de Valencia, los desastres naturales tuvieron un impacto estimado en España superior a los 11 000 millones de euros, según datos de la Asociación Clúster Catástrofes. Es obligatorio pues, reflexionar y actuar en consecuencia. Más, cuando el horizonte, con la inteligencia artificial (IA) y sus aplicaciones en todos los ámbitos avanzando a un ritmo frenético, invita a ser proactivos en la adaptación en todos los ámbitos de la sociedad. También, y sobre todo, en los de la comunicación.

En España especialmente, la emergencia climática y la dependencia tecnológica hacen necesario un replanteamiento de la aproximación comunicativa de las organizaciones, como han demostrado ejemplos recientes en la memoria como la mencionada dana de Valencia o el apagón del 28 de abril de 2025.

Y si alzamos la mirada alrededor, la invasión de Ucrania y la guerra en Irán, o al mirar por el retrovisor, la pandemia de covid-19 y la falta global de suministros que la siguió, confirman que la sensación de vértigo es global y real.

Por todo esto la comunicación de crisis ha dejado de ser la herramienta para que empresas y Administración enfrenten los hechos disruptivos potencialmente desastrosos, y ha pasado a ser un protocolo y una actitud necesaria para el día a día de la comunicación. Pero esta comunicación necesita, ahora más que nunca, ser repensada y puesta al día.

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Leer más: Coronavirus: ¿crisis sanitaria o crisis de comunicación?

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Sin planes de comunicación de emergencias

Hasta ahora, ha sido común valorar la utilidad y necesidad de disponer de mecanismos de prevención y gestión comunicativa ante un incidente o emergencia, pero su desarrollo se ha pospuesto o descartado directamente. Incluso en Estados Unidos, donde nace la teorización y la aplicación de la comunicación de crisis, esta negligencia en la preparación ha sido común.

Un estudio de la compañía Capterra indica que más de la mitad de los negocios estadounidenses no disponía en 2023 de un plan de comunicación de crisis elaborado y a punto de ser utilizado. La parte positiva del mismo trabajo es que el 98 % de los directivos que han padecido una crisis y disponían de un plan de comunicación específico manifestaron que fue efectivo.

En España, informes como el del Observatorio de Riesgos para Empresas en España del Institut Cerdà demuestran que la necesidad de detectar los riesgos, la exposición a los mismos y la planificación de la gestión de incidentes incluyendo simulacros es considerada muy relevante por el sector empresarial.

Por ejemplo, miles de empresas aprendieron súbitamente lo necesaria que es la planificación con el apagón del 28 de abril de 2025. Ese día, las crisis dejaron de ser aquello que les pasa a los otros y obligó a plantearse la urgencia de disponer de mapas de riesgos, planes de comunicación de crisis completos y actualizados y personal técnico formado.

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Leer más: Apagón ibérico, año 1: de la caída del sistema eléctrico a su costoso refuerzo

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Capacidad de reaccionar ante lo impensable

Pero la dependencia tecnológica y la emergencia climática han alterado los mapas de riesgos: los han ampliado y extremado. Más que nunca, el escenario actual obliga a actuar contraintuitivamente. Si tal como decíamos, la cartografía existente deja de ser útil, conviene desarrollar y trabajar la actitud más que la herramienta.

El plan de comunicación de crisis es útil y necesario. Sin embargo, ya no resulta suficiente. Es básico que los responsables de comunicación, individualmente y como equipo integrado en la organización, trabajen las habilidades que permiten reaccionar ante lo que ni tan sólo habíamos pensado sin caer en la parálisis.

Lagadec destaca que hace falta “liberarse de la tiranía de lo conocido y de lo convencional” y “adoptar la disposición mental necesaria para enfrentar lo sorpresivo y lo insólito”. Según el autor francés, se trata de situarse en un plano de invención creativa, de elasticidad mental que facilite aplicar lo planificado, pero, sobre todo, adaptarlo y modificarlo ante riesgos no previstos en todo o en parte.

Planificar sirve para ordenar mentalmente: ordenar los riesgos, graduarlos y establecer respuestas. No obstante, si los riesgos cambian, una planificación rígida es una cadena al pie. Tenemos respuestas para preguntas que no son las que nos están planteando. Por tanto, debemos cultivar la agilidad y la capacidad de desaprender, de desechar lo previsto y buscar creativamente alternativas en una improvisación reglada.

No se trata de rechazar la planificación, al contrario. Los planes de comunicación de riesgo son básicos, necesarios y útiles, pero deben adaptarse a esta realidad sorpresiva. Tomando los planes como la base de nuestra actuación, debemos entrenar nuestra capacidad de responder a lo que no hayamos previsto y planificado. La actitud debe centrarse en trabajar en ejercicios y simulacros sobre lo impensable.

Este ejercicio, y cuánto más grave y sorpresiva la crisis aún más, requiere extremar la coordinación en las organizaciones, especialmente en la comunicación interna. Un documento que, aun con años a las espaldas, enmarca perfectamente cómo debe enfrentarse una crisis, es el manual de recomendaciones diseñado para gestionar la comunicación institucional durante y después de un atentado terrorista del proyecto europeo SafeComms. Insiste en realizar la comunicación interna de la forma más simultánea posible a la externa, limitando al máximo las “asincronías que causan serios problemas”.

Volviendo a las capacidades que debe tener o cultivar un líder del Gobierno, la Administración o de cualquier empresa ante la incertidumbre omnipresente que fomenta la sensación de vulnerabilidad, es fundamental tener un plus además de las habilidades técnicas de un buen portavoz que aplica un buen manual de gestión. Para que en tiempos de crisis un relato sea efectivo debe partir de un liderazgo que encarne “los temores y esperanzas de la sociedad y ofrecer mensajes que alejen la incertidumbre”. Cuanto mayor es la incertidumbre, más empatía deben contener esos mensajes.

Marc Homedes no recibe salario, ni ejerce labores de consultoría, ni posee acciones, ni recibe financiación de ninguna compañía u organización que pueda obtener beneficio de este artículo, y ha declarado carecer de vínculos relevantes más allá del cargo académico citado.

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Chipmaker AMD and world models company World Labs announced that AMD will acquire the AI company by the end of the year, pending regulatory approval. The transaction is valued at $8.2 billion.

In 2024, computer vision scientist Fei-Fei Li founded World Labs with fellow researchers Justin Johnson, Christoph Lassner, and Ben Mildenhall, with $230 million in funding, some of which came from AMD.

The company began working on new world models, which are AI models that aim to provide a useful, predictive simulation of the physical world. Competing architectures exist (earlier this year, Ars interviewed World Labs co-founder Ben Mildenhall and others in the field about exactly that), but many involve training a model on vast amounts of video data.

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© Fei-Fei Li

Em fevereiro de 2018, Luiz Fux assumiu a presidência do TSE para um mandato relâmpago de seis meses que coincidiu com o período de pré-campanha das eleições gerais daquele ano. Naquela altura, o avanço das fake news nas redes já se afigurava como séria ameaça ao processo eleitoral. Fux, porém, numa entrevista ao jornal O Globo publicada no dia seguinte ao de sua posse, afirmou que a prioridade de sua gestão à frente do TSE seria “prestigiar” a Lei da Ficha Limpa.

Dois anos depois de Deltan Dallagnol relatar a Sergio Moro que Luiz Fux pusera-se à disposição da Lava Jato (“In Fux we trust”. Como esquecer?), o então ministro-presidente do TSE disse ao Globo que não se referia a um candidato específico, que não queria “pessoalizar”, mas ia logo avisando: “candidato ficha-suja” não estava apenas inelegível; estava também “irregistrável”. “Essa é a percepção que nós temos”, emendou. Ali, era “nós” anunciando que a Lula, condenado nos tribunais da Lava Jato, não seria permitido nem mesmo sub judice ir às urnas contra Jair Bolsonaro.

Aparentemente estupefatos, os repórteres quiseram saber: “essa pessoa não pode sequer recorrer da negativa do registro?”. Fux respondeu sumariamente: “acho que ela não pode se registrar”. Os repórteres insistiram: “mas a Lei das Eleições não admite esse tipo de candidatura [sub judice]?”. Fux encerrou a questão: “seria uma forma de driblar a lei”.

Naquela mesma entrevista do início de 2018, Luiz Fux praticamente deu de ombros para a enxurrada de fake news que começava a se formar e que viria a arrastar os Bolsonaro e outros entulhos até o Palácio do Planalto, tal e qual o up-to-grade de “inelegível” para “irregistrável” e outros dribles casuísticos nas leis brasileiras, até na Constituição, para tirar do páreo o candidato a presidente que estava à frente nas pesquisas.

“Nós estamos muito cientes desse problema relativo às fake news e nos aparelhamos para isso. Agora, tem algo muito importante: o grande órgão auxiliar do TSE no combate às fake news é a imprensa. Nós vamos aferir a verossimilhança daquilo que se noticiou através da imprensa”, disse Fux, olimpicamente, ao jornal O Globo, oito anos atrás.

Pois data justamente de oito anos atrás, de apenas duas semanas após a posse de Fux na presidência do TSE e daquela entrevista ao Globo, o primeiro dos 58 ataques da extrema direita aos católicos no Brasil documentados em um relatório produzido pela Comissão Brasileira de Justiça e Paz, organismo ligado à Conferência Nacional dos Bispos do Brasil, e entregue nesta segunda-feira, 28, aos bispos da CNBB. Repetindo: 58 ataques desde 2018, incluindo “ameaças, intimidação durante celebrações, ofensas em tribunas parlamentares e monitoramento de bispos” — pela Abin paralela.

Apesar disso, Luiz Fux reinstaurou nesta segunda a proibição que tinha sido imposta pelo vice-presidente do TSE, André Mendonça, mas derrubada por Flavio Dino, a postagens sobre ataques da “família miliciana” aos católicos e seus símbolos. Fux “decidiu” amparado pelo grande órgão auxiliar da direção bolsonarista do TSE e do bunker bolsonarista no STF: a imprensa corporativa. A grande fake news dessa história toda, o vade-mécum de piroca, é que se trata de juízes derrubando notícia falsa sobre Flávio Nantes Bolsonaro e Nossa Senhora da Conceição Aparecida, padroeira do Brasil.

Trata-se, em vez disso, de marionetes da extrema direita imiscuídas nas cúpulas da Justiça e agindo não para estancar a circulação de mentiras, mas sim para impedir, barrar, sufocar discurso político legítimo, mais que autorizado pelos fatos, porém ruinoso para os marionetistas, para os titereiros tão mal escondidos por trás das cortinas que não resta a mínima ilusão de que seus bonecos de corda e toga se movem com as próprias pernas entre parágrafos, incisos e alíneas, a poucos dias das eleições.

E o nome disso até as perucas sabem: é censura.

Broadcasters should be ordered to stop running Trump commercials that appear to violate US laws, consumer advocacy group Public Citizen said today in a complaint to the Federal Communications Commission and Federal Trade Commission. The ads appear to violate laws against using taxpayer funds for propaganda and a law that restricts political activity by federal government employees, the group said.

"The most recent of these taxpayer-funded campaign ads, entitled 'The Final Battle,' is a copied version of an ad that the Trump campaign committee issued in the 2024 election," Public Citizen wrote. "In dead serious black-and-white footage, Trump is seen marching down a corridor with a stern look, while the audio blares: 'This is the final battle. With you at my side, we will demolish the deep state. We will expel the warmongers from our government.' A notice at the bottom of the screen announces: 'Paid for by the US government.'"

Trump also says in the ad, "We will cast out the communists, Marxists, and fascists. We will throw off the sick political class that hates our country, we will rout the fake news media, and we will liberate America from these villains once and for all." It uses the same video and audio from an ad Trump used in 2024, with the main difference being that the 2024 version was paid for by Trump's campaign committee instead of the US government. The White House claims its recent ads are public service announcements.

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Open societies have weathered murderous leftists and fascist radicals before

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A nonprofit in California is doing what Hugging Face has not—attempting to hold OpenAI legally accountable for the actions of its agents.

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For two decades, largely in service to the International Space Station, NASA has sought to foster an "economy" in low-Earth orbit.

Twenty years ago, with a program to develop private spacecraft for cargo delivery to the space station, NASA sought to "stimulate efforts within the private sector to develop and operate safe, reliable, and cost-effective commercial space transportation systems." In recent years this has expanded to creating an entire commercial ecosystem in orbit, with transportation, space stations, manufacturing, tourism, and more, such that NASA is one of many customers in the market.

In April 2024, the space agency explicitly laid out its philosophy: "NASA supports a robust commercial space economy that advances American industry and promotes technological discovery through in-space work and research. NASA remains committed to fostering innovation and collaboration within the American space industry."

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© SpaceX

Away’s third generation of its iconic luggage retains the familiar design while introducing invisible tech, such as a new wheel system and an improved telescoping handle.